Remuneração de Executivos

Como está e para onde caminha no Brasil

• Executivos brasileiros com ganhos anuais superiores a R$ 1 milhão são 41% dos presidentes, VPs e diretores das grandes empresas.
• Os presidentes das grandes empresas recebem em média R$ 2,7 milhões, entre salários, bônus e incentivos de longo prazo.
• Hoje 90% das empresas oferecem bônus a seus executivos.
• Os modelos de remuneração são copiados de concorrentes sem levar em conta a própria estratégia por 80% das empresas.

(Hay Group - dados de pesquisas)

Modelos de Remuneração utilizados no Brasil

Os três modelos de remuneração mais comuns no Brasil são:

• Conservador (previdência) - os pacotes incluem plano de saúde e programas de previdência muito atraentes que levam os executivos a promover a perpetuidade do negócio visando se aposentarem na empresa (retenção de talentos). Porem não inclui bônus, não sendo atrativa para os executivos mais jovens (geração Y) e não leva ao cumprimento das metas. Exemplos de empresas que utilizam este modelo são o Bradesco e o grupo Votorantin.

Este modelo tradicional ainda tem grande apelo entre as empresas mais bem sucedidas do país. Essas empresas tem tradição de contratar profissionais para toda a vida, oferecendo uma carreira estável, mas com ascensão lenta; ao se aposentarem, os executivos que fizeram carreira nessas empresas terão um bom patrimônio disponível. Recentemente este modelo tem perdido o poder de atração e retenção de talentos, especialmente aqueles com ambição de crescimento rápido. 

• Metas Anuais (bônus anual) - boa parte dos ganhos são atrelados ao cumprimento das metas anuais (ligadas ao desempenho e crescimento da organização). Um problema é não estimular planos de longo prazo devido aos contratos serem anuais, o que estimula os talentos a buscarem melhores oportunidades a cada ano (baixa retenção de talentos). Exemplos de empresas que utilizam este modelo são a Souza Cruz e o Itaú.

É o modelo mais utilizado atualmente no Brasil. É bastante transparente ao condicionar o pagamento de bônus anuais a resultados preestabelecidos, geralmente atrelados ao atingimento de metas de crescimento e lucratividade. Entretanto afeta a Sustentabilidade do negócio ao estimular ações com resultados em curto prazo sem comprometimento com o futuro. Parte das empresas tem adotado a estratégia do bônus diferido visando atenuar esse problema: as metas continuam anuais mas parte do pagamento (em torno de 40%) é parcelado em prazos de três a cinco anos caso continuem na empresa; com isso conseguiram diminuir a rotatividade.

• Longo Prazo (ações) - a remuneração se apoia no recebimento de ações (que deverão ser mantidas por um período) ou opções futuras de compra de ações da empresa, geralmente com prazos de três a dez anos, condicionando a remuneração ao crescimento da empresa. É mais econômico ao não usar os lucros para pagar bônus e liga a remuneração à criação de valor no longo prazo, porem prejudica a retenção dos talentos caso as ações caiam. Exemplos de empresas que utilizam são a petrolífera OGX e a Ambev.

As empresas buscam mecanismos que tornem o modelo interessante mesmo em períodos de queda na bolsa, ou vendem as ações com descontos. Um caso emblemático foi da Microsoft, dez anos após a abertura de capital, que em 1986 transformou 10.000 funcionários em milionários após o valor de mercado da empresa ter crescido 100 vezes.

Alguns números do exercício de 2011

• No Bradesco, seus 87 diretores receberam um salário mensal médio de R$ 88.500,00 e o depósito em Previdência R$ 2,3 milhões per capita em média.
• No Itaú, seus 15 diretores receberam um bônus de R$ 2,45 milhões em média.
• Na Souza Cruz, o bônus médio dos diretores foi de R$ 1 milhão, mas deste valor R$ 400.000,00 eles receberão nos próximos três anos se permanecerem na empresa.
• Na Ambev, seus 9 diretores receberam um salário mensal médio de R$ 136.800,00 e em ações o valor anual de R$ 2,6 milhões em média.

Diretrizes

• É importante que os planos de remuneração sempre estejam apoiados na estratégia de crescimento e na cultura da organização.
• Privilegie a meritocracia na empresa, avaliando e relacionando as remunerações com suas entregas.
• Busque e mantenha a equalização interna dos cargos e remunerações evitando injustiças. Remunerações injustas provocam mais reclamações do que remunerações baixas.
• Defina os Macro-objetivos e Metas com assertividade, com foco nos reais objetivos da empresa.
• Vincule as Metas a cada Macro-objetivo estabelecido no plano anual do exercício da organização.

Para apoiar o trabalho de definição e gerenciamento de macro-objetivos e metas, conheça o Sistema RH1000.